Paweł Smółka o wywiadzie biznesowym w służbie innowacyjności – wywiad

Marta Dzienkiewicz

Rozmowa z doktorem Pawłem Smółką, który specjalizuje się w wywiadzie biznesowym w służbie innowacyjności, czyli wywiadzie proinnowacyjnym, a także w wykorzystaniu ustaleń nauk behawioralnych w procesie usprawniania zarządzania innowacją. Jest partnerem i członkiem zarządu Nanovision sp. z o.o.; dyrektorem ds. badań i rozwoju Advisio Poland sp. z o.o.; członkiem Komitetu Sterującego Polskiej Sekcji Strategic and Competitive Intelligence Professionals (SCIP).

 

Przedsiębiorcy, którzy planują nowy biznes lub rozwój już istniejącego, nie zawsze są przekonani o konieczności przeprowadzenia analizy rynku.  Jakie podałby Pan kluczowe argumenty przemawiające za sensownością tych działań?

Przedsiębiorcy, którzy na poważnie walczą o coś naprawdę ważnego oraz tacy, którzy na czymś już się sparzyli, znają znaczenie wyprzedzenia informacyjnego i rozpoznania otoczenia, czyli de facto wywiadu biznesowego, dla budowania i wzmacniania przewagi konkurencyjnej oraz ograniczania ryzyka. Analityka biznesowa, czyli monitorowanie jak wiedzie się biznesowi, często przy wykorzystaniu odpowiedniego oprogramowania, jest już praktycznie rutynową czynnością dla wielu firm. Natomiast wywiad biznesowy, czyli systematyczne monitorowanie i analizowanie rozwoju sytuacji w szeroko pojmowanym otoczeniu biznesowym, zwłaszcza w ujęciu strategicznym, nadal jest czynnością, do której ograniczają się najbardziej ambitne firmy. Pamiętajmy jednak o tym, że nie ma ani obowiązku przetrwania, ani gwarancji prosperowania. Nonszalanckie ignorowanie znaczenia i praktyki wywiadu biznesowego, orientacji w otoczeniu biznesowym, zazwyczaj prowadzi do trudnych sytuacji i poważnych kłopotów, w tym niekiedy bankructwa, na własne życzenie. Warto w tym miejscu zacytować Bena Gilada, który powiedział, że to, czego firmy nie wiedzą, zaskakuje je, zaś to, czego firmy nie chcą wiedzieć, zabija je.

 

Na jakie elementy analizy rynku trzeba szczególnie zwrócić uwagę w przypadku start’upów?

Zacznijmy od tego, że wiele przedsięwzięć to startupy tylko z nazwy. Steve Blank określił startup jako tymczasową organizację powołaną do znalezienia skalowalnego, powtarzalnego i zyskownego modelu  biznesowego. Paul Graham skrócił definicję startupu  do stwierdzenia, że startup = wzrost, w domyśle dynamiczny. Innymi słowy przeznaczeniem przedsięwzięcia typu startup jest tzw. scaleup, czyli dynamicznie rozwijająca się firma, która ma realne szanse zdominować wybraną niszę rynkową lub wręcz zredefiniować określony rynek. Liczy się więc nie intencja, ale efekt. Łatwo jest więc założyć nową firmę, prawdziwym osiągnięciem jest jednak przekształcenie jej w scaleup. Wywiad biznesowy może być pomocny w uprawdopodobnieniu realizacji tego pożądanego scenariusza. Są jednak dwa główne problemy. Arogancja i ignorancja. Startuperzy są często bardzo dumni, i słusznie, ze swoich rozwiązań technologicznych. Często górują one w sensie technicznym nad dotychczasowymi rozwiązaniami. Niestety większość klientów nie kupuje technologii, tylko wynikające z niej korzyści. Często więc duma startupera nie spotyka się z entuzjazmem potencjalnego klienta. Większość klientów wykazuje bowiem silną preferencję dla status quo. Nowe rozwiązanie naprawdę musi być wartościowe z perspektywy klienta, w sensie funkcjonalnym, czyli trafiać w żywotną potrzebę klienta, aby skłonić go do zainteresowania się nowością, nie mówiąc o jej zakupie. Z drugiej strony, sukces możliwy jest tylko na dynamicznie zmieniających się i rosnących rynkach. Ignorowanie tego faktu ma zgubne skutki. Takich rynków nie można poznać, lecz należy je poznawać – na bieżąco monitorować. W sensie praktycznym, inicjując nowe przedsięwzięcie, startup, należy zweryfikować co najmniej cztery kwestie. Mianowicie. Czy dysponujemy ofertą, która jest wartościowa dla klientów i za którą oni chcą zapłacić? Czy potrafimy zarobić na dostarczeniu tej oferty wybranej grupie klientów po cenie, którą jest ona skłonna zapłacić? Czy dysponujemy faktyczną i względnie trwałą przewagą konkurencyjną, a więc czy mamy możliwość obrony naszego źródła zysku przed zakusami konkurencji? Oraz czy jesteśmy w stanie skalować nasz model biznesowy na nowe rynki? Aby mieć szansę na sukces, musimy odpowiedzieć twierdząco na wszystkie powyższe pytania. Odpowiedź na każde z powyższych pytań, wymaga zaś rozpoznania otoczenia biznesowego, w tym bezpośredniego kontaktu z różnymi interesariuszami naszego przedsięwzięcia, włączając w to także klientów. Z tego względu wywiad biznesowy może być pomocny w szybkim pozyskaniu opartych na faktach odpowiedzi na powyższe pytania. Może więc pomóc zaoszczędzić decydentom/przedsiębiorcom czas, pieniądze i nerwy.

 

Nadużywamy chyba słowa innowacyjność. Czym dla Pana jest innowacyjna firma, pomysł na biznes, projekt? Czym jest innowacja?

Staram się używać precyzyjnego języka. Tylko wtedy wiemy, o czym mówimy. Mamy szansę z kimś się zgodzić lub twórczo skonfrontować. Odróżniam więc nowość rynkową od innowacji, zaś nowatorstwo od innowacyjności. Najkrócej rzecz ujmując, każda innowacja jest nowością rynkową, ale nie każda nowość rynkowa jest innowacją. Innowacja to nowa wartość, czyli nowy produkt/usługa, przynajmniej na skalę danego rynku w ujęciu geograficznym lub, lepiej, na skalę całej branży, która spotyka się z przychylną reakcją rynku tworząc zupełnie nowy rynek lub wypierając i zastępując dotychczasowe rozwiązania. Innowacja z definicji oznacza sukces rynkowy nowości. Z tej perspektywy innowacyjność można zredefiniować jako kolejny produkt pożądany przez klientów. Firma innowacyjna to taka, która ma na swoim koncie pasmo sukcesów we wdrażaniu nowości rynkowych, które osiągnęły status innowacji. Można więc być firmą nowatorską, która stara się wdrażać nowości w swojej ofercie i modelu działania, które nie spotykają się z pozytywną reakcją rynku. Taka firma jest nowatorska, lecz nie jest innowacyjna. W szerszym ujęciu, innowacyjność łączy się z myśleniem strategicznym i wiąże się z identyfikacją lub kreowaniem następnego źródła zysku, tak aby firma mogła prosperować w długim okresie stopniowo uniezależniając się od dotychczasowych źródeł zysku, które na pewno wyschną – to tylko kwestia czasu. Zapobiegliwe, ambitne firmy nie czekają na ten krytyczny moment, lecz zawczasu próbują zaadresować tę tzw. migrację wartości nową ofertą. W tym kontekście pomocny jest wywiad biznesowy, który można zdefiniować jako perspektywa na migrację wartości – perspektywa, czyli punkt widzenia na to, w jakim kierunku migruje wartość, w związku z czym, gdzie warto szukać szansy dla firmy na nowe źródło/źródła zysku.

 

W jakiej skali rozpatrywać innowacyjność w praktyce biznesu? Czy aby odnieść sukces, musimy być od razu innowacyjni na skalę globalną?

Już pobieżna analiza rynku wskazuje, że współczesne ekosystemy biznesowe oparte  na trendzie cyfryzacji premiują coś, co można nazwać technologicznym monopolem, gdyż nie są w stanie podtrzymać wolnej konkurencji wielu podmiotów. Stąd, firma, która bazując na trendzie cyfryzacji, zidentyfikuje i trafnie, w odniesieniu do potrzeb i oczekiwań klientów, zaadresuje swym rozwiązaniem niszę rynkową, ma realne szanse na jej zdominowanie, jeśli nie na globalną, to co najmniej regionalną skalę. Stąd z mojej perspektywy startupy od początku powinny brać pod uwagę potencjał globalizacji własnego produktu (rozwiązania) oraz organizować się w celu zdominowania wybranej niszy rynkowej na skalę przynajmniej regionalną – przez co mam na myśli grupę co najmniej kilku sąsiadujących ze sobą oraz powiązanych kulturowo i  ekonomicznie krajów, gdzie określone rozwiązanie może być sprzedawane praktycznie bez większych modyfikacji.

 

Jest Pan także specjalistą z zakresu nauk behawioralnych. Jakie kompetencje społeczne są Pana zdaniem kluczowe u osób zajmujących się analizą rynku i wywiadem biznesowym?

Analityk wywiadu biznesowego, oprócz wielu innych kompetencji, musi posiadać nieprzeciętne kompetencje społeczne. Są one ważne, co oczywiste, na etapie pozyskiwania informacji w toku tzw. rozpoznania/wywiadu osobowego (HUMINT). Jak zaznaczył John Nolan, w tym obszarze najlepiej sprawdzają się osoby, które wyglądają na niewinne i przyjacielskie. Kompetencje społeczne ważne są jednak także w innych obszarach. Już na etapie definiowania tzw. tematów i pytań wywiadowczych, które mają ukierunkować dalsze etapy projektu wywiadowczego, kompetencje społeczne są pomocne, aby w toku dialogu z klientem pomóc mu odróżnić to, czego chce, od tego, czego naprawdę potrzebuje. Później na etapie analizy, kompetencje społeczne umożliwiają sprawne współdziałanie w zespole, tak aby jakość analizy była jak najwyższa. Zasadniczo analiza powinna być efektem pracy zespołowej – owocem współdziałania i wzajemnej walidacji. Wtedy bowiem jest szansa, że nasze indywidualne tendencje i błędy poznawcze zostaną ujawnione i odpowiednio skorygowane. Wreszcie na etapie raportowania, rola kompetencji społecznych – komunikacyjnych – jest doniosła. Nie chodzi o przekonywanie klienta/decydenta do naszych racji, ale wsparcie go w procesie decyzyjnym, czyli umożliwienie mu podjęcia wyważonej decyzji opartej na faktach i płynących z nich wnioskach.

 

Rozmawiała: Marta Dzienkiewicz